Broker kluczem do wiedzy cichej

Pracownicy wiedzy są tak specyficzną grupą, że nie dzielą ich nawet różnice pokoleniowe. Jednak im więcej seniorów, tym większe prawdopodobieństwo tworzenia się wewnątrzfirmowych kręgów zaufania. Tu pomóc może broker wiedzy.

Im więcej wiedzy zostanie w firmie – w bazach, w CRM-ach itp. – tym mniejsze uzależnienie od ekspertów. O zarządzaniu wiedzą w firmie rozmawiamy z dr Anną Pietruszką-Ortyl z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, która bada czynniki niematerialne wpływające na współpracę – zarówno wewnątrz firmy, jak i między organizacjami.

Początki Pani badań sięgają ok. 2005 roku. W tych czasach zarządzanie skupiało się na elementach „twardych” – projektowaniu strategii czy zarządzaniu procesowym. Domyślam się, że ciężko Pani było znaleźć partnerów biznesowych do badań?

Anną Pietruszką-Ortyl: Mówiąc wprost, traktowali mnie z przymrużeniem oka. Gdy próbowałam im wyjaśnić, że warto wyjść poza poziom zysków, strategię i procedury, płynność finansową, to mówili: „Ciekawa koncepcja, ale czym będziesz ją mierzyć?”, „Jak uchwycić te zasoby niematerialne, jak raportować?”. Przyjmowali do wiadomości, że chodzi o relacje, o zaufanie, ale podchodzili do tego z bardzo dużą rezerwą. Myślę, że już wtedy wyczuli potencjał takiego podejścia, jednak intuicja nie była wtedy atrybutem dobrego menedżera. 

A teraz?

A teraz, jak im się powie, że intuicja to „najwyższaforma wiedzy cichej” – to od razu lepiej! A jeśli się ją przedstawi jako „emanację wysokokontekstowych, spersonalizowanych, unikatowych kompetencji”, to od razu podejście się zmienia…

W branży IT wszelkie niematerialne aspekty raczej nie są uznawane za miarę profesjonalizmu…

A wybieranie organizacji partnerskiej ze względu na osoby, które ją reprezentują?

Owszem, to często spotykane, właściwie norma, zwłaszcza w mniejszych software house’ach…

Menedżerowie zaczęli mówić jednym głosem, że zaczynają budować biznes oparty na relacjach, dopiero po roku 2010. A przyjmując perspektywę otwartego komunikowania się, odkryli bezpośrednie flow pomiędzy niektórymi pracownikami.

Zaobserwowałyśmy, że software house’y można potraktować jako przodowników zmian ogólnosystemowych, wręcz społecznych. Inne firmy czerpią z ich doświadczenia inspirację. Na przykład, w software house’ach zespoły „schodzą” się na równorzędnych zasadach, zupełnie inaczej niż np. w dziale IT w banku. Tam występuje sztywna hierarchiczność, a co za tym idzie – jest problem z dzieleniem się wiedzą. 

Software house’y to organizacje wyjątkowe, które wybierają specyficzni ludzie, i tacy też są przez nie poszukiwani podczas rekrutacji. Poza tym są różni ludzie, i różne rodzaje wiedzy: jawna, czyli łatwo dostępna, którą bez trudu można się dzielić, i ukryta. Im wyższy poziom zaufania i mniej hierarchii, tzn. gdzie wybór liderów odbywa się naturalnie, na podstawie kompetencji, tym większą mamy skłonność do dzielenia się wiedzą spersonifikowaną, ukrytą.Ale robimy to wtedy, kiedy mamy pewność, że występuje sprzężenie zwrotne, czyli mówiąc wprost: obowiązuje reguła wzajemności. Informacja zwrotna musi być na naszym poziomie.

Czyli wartość za wartość? Daję coś cennego, ale dostaję w zamian coś, co jest efektem czyjejś wieloletniej pracy, jak równy z równym? 

Właśnie tak. Ewentualnie dzielę się swoją wiedzą z kimś, kto ma zdecydowanie większą wiedzę ode mnie. Mogę też chcieć budować swój zawodowy wizerunek jako współpracownika otwartego, zaangażowanego, altruistycznego. Mogę też budować markę zespołu, którego jestem członkiem. Skłonność do dzielenia się wiedzą staje się obecnie jedną z kluczowych postaw profesjonalisty.

A co w przypadku, gdy ten ktoś z większą wiedzą nie będzie chciał ze mną rozmawiać?

W takim przypadku muszę się zastanowić, jaką postawę wypracować u tego mądrzejszego, aby on chciał dzielić się ze mną tą wiedzą. To ważne w sytuacji, kiedy kluczowi pracownicy wiedzy odchodzą. Profesjonaliści, których badałam, z większą ochotą dzielą się wiedzą z tymi, z którymi „mają flow”, niż np. z działem administracyjnym czy innym, z którym specjalnie za wiele ich nie łączy, np. marketingiem, albo z juniorami. To są tak wąskie grona, że poszczególne podgrupy będą się traktować jak odrębne galaktyki. Stąd mówi się o nich „hermetyczne kohorty”. Jeśli firma jest mała, to siłą rzeczy muszą ze sobą współpracować, natomiast jeśli jest ich więcej, to seniorzy będą się trzymać z seniorami.

Z doświadczenia wiemy, że nie wszyscy chętnie chcą współpracować z marketingowcami. Programista czy wdrożeniowiec często ma problem, żeby znaleźć czas na podzielenie się swoją wiedzą. Sami też nie przychodzą z informacjami wartymi podzielenia się ze światem. Z naszej perspektywy wygląda to tak, jakbyśmy musiały zasłużyć na to, by ktoś chciał się z nami wiedzą podzielić, bo jesteśmy z zewnętrznego kręgu.

To nic innego jak kwestia zwrotu z inwestycji. Eksperci nie widzą, do czego takie kontakty im się przydadzą, to dla nich strata czasu. Nie dostrzegają bezpośredniego przełożenia na efektywność. Musimy w takiej sytuacji pokazać im, że ono istnieje. Najpierw trzeba się wykazać i zaskarbić zaufanie. Aby być zaakceptowanym, traktowanym poważnie, trzeba myśleć podobnie. Zawsze musimy przejść fazę testowania. Gdy już nas poznają, i zostaniemy przetestowani, to jesteśmy wpuszczani do „wewnętrznego kręgu” i akceptowani w całości.

A co, jeżeli się nie uda?

Wtedy musimy również umieć pogodzić się z tym, że tak jest, i to też jest OK. Po prostu wtedy trzeba szukać innych zespołów, innych punktów odniesienia. W większych firmach funkcjonuje broker informacji. To taki łącznik w firmie, który tę wiedzę zbiera i potem dystrybuuje, często pełniąc taką funkcję nieświadomie. Broker wiedzy musi mieć kompetencje miękkie i wysoką inteligencję emocjonalną, żeby umieć otwierać ludzi.

Czy owe wewnętrzne podziały w firmie nie mają czegoś wspólnego z generacją albo płcią? Czy kobiety i mężczyźni podchodzą inaczej do dzielenia się wiedzą?

Nie kojarzyłabym tego z płcią, ani nawet pokoleniem, bo pracownicy wiedzy mają podobne wartości i zasady, bez względu na wiek. W innym obszarze organizacyjnym będą widoczne różnice, ale wśród „złotych kołnierzyków” – nie. Dla nich dzielenie się wiedzą, otwartość, relacje są najważniejsze. Mają delikatne różnice w kwestii czynników, które je budują, np. dla młodego pokolenia język jest ważniejszy, ale wartość jako taka pozostaje ta sama.

Czyli jeżeli grupy ekspertów z generacji X i generacji Z wymieniają między sobą wiedzę o podobnej wartości, to będą się komunikować bez problemu, w przeciwieństwie do innych działów, które mogą się pokoleniowo „rozjeżdżać”?

Tak. Z moich badań wynika, że ta grupa jest tak specyficzna, że żadne inne granice ich nie dzielą. Oni nawet nie potrzebują kontaktów nieformalnych, na które firmy tak naciskają – oni się świetnie czują sami ze sobą w pracy zdalnej, a jak będzie trzeba, to się spotkają i załatwią daną sprawę. Oni się muszą tak zwyczajnie, po ludzku, lubić – często dobierają się do współpracy międzyorganizacyjnej w taki właśnie sposób. W instynktownych reakcjach jest to najczęściej pierwszy czynnik doboru współpracowników. W następnej kolejności zaczynają liczyć się dopiero kompetencje – szacunek wynikający z profesjonalizmu.

Innymi słowy: „złote kołnierzyki” rządzą, bo rządzą ich preferencje, a tym nie da się sterować odgórnie?

Prawda jest taka, że jeżeli chodzi o pierwsze relacje, to wybieramy ludzi ze względu na zaufanie poznawcze, czyli racjonalne przekonanie, że druga strona współpracy jest wiarygodna, solidna i niezawodna. Jednak później nie utrzymamy tej relacji bez zaufania afektywnego, czyli wzajemnej sympatii. A nie da się nikogo zmusić do lubienia drugiej osoby. Menedżer jedynie może próbować łączyć ze sobą poszczególnych pracowników, kiedy widzi, że jest między nimi flow, albo jest w stanie przewidzieć, że się polubią.

To podważa wszystkie teorie zarządzania!

Te klasyczne, pomijające ludzki kontekst projektowania modeli biznesowych – tak. Na szczęście od lat 80. XX wieku aspekty te zaczęto przyjmować do wiadomości i w coraz większym zakresie uwzględniać w praktyce w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Na przykład, konsultant dystrybutora sprzętu szybciej zarekomenduje klientowi rozwiązanie tej firmy, z której pracownikiem ma najlepsze kontakty. Po drugie: projekty realizuje się też poza godzinami pracy, wieczorami, w weekendy – jak pracownicy nie będą się lubić, to nie będą chcieli podejmować dodatkowego wysiłku, czego czasami projekt wymaga. A bez wzajemnej sympatii i podobnych sposobów myślenia już na pewno nie podzielą się poufnymi informacjami.

Racja, my same wiemy, że bez tej nici porozumienia nie ma tego flow w naszej pracy, które pozwala tworzyć świetne treści!

I tu wracamy do kwestii pracy nad tym, żeby ludzie się przed sobą otwierali. Chodzi o to, aby ta wiedza rozprzestrzeniała się w firmie maksymalnie szeroko, aby budowała firmę. Bo potem zamknięta grupa rośnie, zaczyna się oddzielać od reszty firmy – i nagle odchodzi, żeby założyć własną działalność. To może pogrążyć całą firmę: nie dość, że powstaje wielka dziura, to jeszcze nowy, mocny konkurent może realnie zagrozić „firmie matce”. To dlatego trzeba robić wszystko, by pracownicy poczuli się jak u siebie, żeby czuli się częścią firmy, aby nie mieli tendencji do alienacji, do rozdzielania siebie i firmy.

Lepiej więc nie wymyślać sztywnych zasad-konstruktów, które mogą zaburzyć postrzeganie firmy?

Zwłaszcza profesjonaliści lubią, jak są doceniani za altruistyczne postawy. Czyli oni chętniej dzielą się wiedzą, jeśli robią to dobrowolnie – czyli nie muszą, ale chcą. Ponadto „złoty kołnierzyk” lubi być zauważony i doceniony, a jeśli nie, to może również się zniechęcić do dalszych działań tego typu w przyszłości.

Dziękujemy bardzo za rozmowę!

Jeśli chcesz się dowiedzieć więcej, zajrzyj tutaj https://smyrska.pl/magazyn/.