Zarządzanie wiedzą: zaufanie w produkcji contentu

Kto się lubi, ten się dzieli wiedzą. Okazuje się, że eksperci w zespołach IT przekazują wiedzę równym sobie, albo tym, z którymi mają „flow”.

W listopadzie pisałyśmy o tym, dlaczegopisanie jest jak tworzenie kodu. Jednak wysokiej jakości eksperckich treści nie da się tworzyć bez udziału ekspertów. Jako contentowcy czasem spotykamy się z tym, że nie wszyscy chętnie z nami chcą współpracować. Programista czy wdrożeniowiec rzadko znajduje czas na rozmowę i raczej sam nie przychodzi z tematami wartymi podzielenia się ze światem. Jak zachęcić tych, którzy mają masę ciekawych informacji w głowach, żeby podzielili się nimi z marketingiem? Jak sprawić, aby knoledge sharing  stał się mantrą całego zespołu?

Dr Anna Pietruszka-Ortyl z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie zajmuje się badaniami czynników niematerialnych, które wpływają na współpracę. Z badaczką rozmawiamy o tym, jak można usprawnić proces pozyskiwania wiedzy do tworzenia eksperckich treści dla B2B.

W branży IT wszelkie niematerialne aspekty raczej nie są miarą profesjonalizmu. A Pani zamiast o „intuicji” pisze o „najwyższej formie wiedzy cichej”! Jak Pani zdobywała wiedzę do swoich badań? 

Zaczęłam się interesować branżą IT z racji uwarunkowań rodzinnych i najzwyczajniej się jej przyglądałam. Myślę, że z zewnątrz takiej ściany bym nie przebiła, bo do tych ludzi bardzo trudno dotrzeć – są tak zabiegani, wysublimowani w swoich zajęciach, że nie chcą zazwyczaj rozmawiać z nikim z zewnątrz. To tylko może odbywać się na jakiejś zasadzie wzajemności, relacji, postaw altruistycznych. Bazą są dla mnie indywidualne kontakty i relacje z pojedynczymi osobami kontaktowymi w danych organizacjach. 

Mamy wrażenie, że w software house’ach dzielenie się wiedzą odbywa się łatwiej niż np. w działach IT w korporacjach, tam, gdzie występuje sztywna hierarchiczność. 

Takie organizacje są specyficzne, wybierają je specyficzni ludzie. Jeśli środowisko jest pozbawione hierarchii, mamy naturalny wybór liderów. Jeśli pozycjonujemy się na podstawie kompetencji, dzielenie się wiedzą zachodzi. Ale zachodzi wtedy, kiedy mamy pewność, że jest sprzężenie zwrotne, czyli kiedy dzielenie się wiedzą się opłaca, kiedy informacja zwrotna jest na naszym poziomie. Dzielenie się wiedzą powinno być wpisane w politykę firmy. Wiedzą oficjalną, łatwo dostępną, łatwiej się dzielimy, a tą ukrytą już mniej chętnie. 

Czyli wartość za wartość? Daję coś cennego, ale dostaję w zamian coś, co jest efektem czyjejś wieloletniej pracy i dzięki temu jest mi łatwiej pracować.

Dokładnie tak. I jeśli uważam, że mój kooperant ma wiedzę na podobnym poziomie. Z kolei osoba, która wie mniej, może iść do kogoś, kto wie dużo więcej. Tylko jak taką postawę wypracować u tego „mądrzejszego”, aby on chciał dzielić się ze mną tą wiedzą, skoro nie jesteśmy na jednym poziomie? Zauważyłam, że profesjonaliści, których badałam, z większą ochotą dzielą się wiedzą z tymi, do których czują „flow”, niż np. z działem administracyjnym czy takim, z którym specjalnie za wiele ich nie łączy.

Z naszej perspektywy wygląda to czasem tak, że da się przełamać lody między marketingiem a IT, ale my musimy zasłużyć na to, by ktoś chciał się z nami wiedzą podzielić, bo jesteśmy z zewnętrznego kręgu. Czyli jakby w ich oczach na początku nie jesteśmy warte inwestycji.

Tak, bo oni nie widzą bezpośredniego przełożenia na efektywność. Myślą „do czego takie kontakty mi się przydadzą?”, „po co mam wychodzić poza swój krąg, tracić swój czas?”. Najpierw trzeba się wykazać i zaskarbić zaufanie. I wtedy dostępujemy zaszczytu wejścia w dany krąg. Jak już poznają nas i przejdzie się fazę testów, to jesteśmy akceptowani w całości.

A jak zachęcić do dzielenia się wiedzą? Co by Pani rekomendowała jako narzędzie do takiego procesu?

To zależy od wielkości firmy, ale nic na siłę. Jeśli firma jest większa, to proponuje się takie stanowiska jak broker wiedzy. Taki łącznik w firmie. Często nawet bywa tak, że pełni się taką funkcję nieświadomie. Albo można zaprojektować stanowisko brokera wiedzy – to zależy od firmy i wiedzy, jaką się posiada. W IT może być to tylko osoba, która tę wiedzę zbiera i potem dystrybuuje. Taka osoba musi mieć kompetencje miękkie, musi mieć wysoką inteligencję emocjonalną, musi umieć otwierać ludzi.

Lepiej więc nie wymyślać sztywnych zasad, które mogą zaburzyć postrzeganie firmy. Trzeba unikać takich stricte sztywnych konstruktów.

Prawda jest taka, że jeżeli chodzi o pierwsze relacje, to wybieramy ze względu na zaufanie oparte na kompetencjach, ale później już nie utrzymamy relacji bez tzw. zaufania poznawczego – czyli bez tego lubienia się, bez tej wzajemności. Zwłaszcza profesjonaliści lubią, jak są doceniani za altruistyczne postawy. Czyli oni chętniej dzielą się wiedzą, jeśli robią to dobrowolnie – czyli nie muszą, ale chcą. Do tego lubi być zauważony post factum. I w drugą stronę – jeśli coś zrobi, a nie zostanie doceniony, to może również się zniechęcić do dalszych działań tego typu w przyszłości.

A co w przypadku, gdy chcemy współpracować z jakimś zespołem, ale nie uda nam się jednak tam „wejść”, bo grupę tę tworzą sami introwertycy. 

W takiej sytuacji na froncie powinien być ten broker, który w takiej sytuacji pomoże. Lub jakaś osoba kontaktowa, która pomoże ten zespół „otworzyć”. Warto wypracować obieg wiedzy w firmie, aby rozprzestrzeniała się i ją budowała. 

Czyli jednak warto dążyć do tego, żeby wypracować procesy dzielenia się wiedzą? Żeby to stało się częścią kultury organizacyjnej?

Więc po co kogoś zmuszać do otwierania się przed innymi? Bo potem towarzystwo się skrzyknie we trzech, odejdzie i firma się rozkłada. Zazwyczaj tak jest. Czyli trzeba robić wszystko, by poczuli się oni jak u siebie, żeby czuli się częścią tej firmy, aby nie mieli tendencji do alienacji, do rozdzielania siebie i firmy.

Dziękuję bardzo za rozmowę.

Przeczytaj drugą część wywiadu.

Więcej o roli zaufania w firmie znajdziesz w naszym e-bookuNapędzani zaufaniem.